блог

архив

статьи

архив

Каким должно быть интервью при увольнении?

Многие компании до сих пор пренебрегают интервью при увольнении: не хотят «тратить на это время», HR-специалисты не хотят выслушивать неприятную информацию и даже заявляют, что не видят смысла «собирать сплетни». Но самый частый аргумент звучит так: «если работник решил уйти, его всё равно не удастся вернуть, а тогда зачем это нужно?» Те, кто так думает, делают серьёзную ошибку: интервью при увольнении нужно совсем не для этого. Для чего же тогда? Слово – авторам.

Об авторах: 

 Бет Н. Карвин – президент и CEO компании Nobscot Corporation. Признанный эксперт по удержанию персонала и проведению  интервью при увольнении. Бет принимала участие в разработке стратегии интервьюирования для крупных транснациональных корпораций из различных отраслей из более чем 20 стран мира.

  Керри Мейн – менеджер коммуникаций в Nobscot.

 «Я была готова убить кого-нибудь», – пишет фармацевт известной медкомпании в онлайн-анкете для уходящих  сотрудников. И хотя ни один HR не рад подобным заявлениям, их правильная обработка может способствовать снижению  текучести кадров и удержанию сотрудников в компании.

В частности, в упомянутой организации для опроса увольняющихся работников использовалась автоматизированная система, и это позволило HR-специалисту увидеть

за отдельной историей общее настроение сотрудников фармацевтического отделения.

Хотя некоторые специалисты считают, что интервью при увольнении нужно для того, чтобы понять причины ухода конкретного человека (и иметь возможность сделать ему контрпредложение), такой подход можно назвать недальновидным, несистематическим, ориентированным на случайные события. Для аналитика опрос – это возможность лучше понять, что происходит в компании, исправить ошибки и отладить рабочий процесс. Чтобы получить из личных историй аналитические данные, нужно посмотреть на систему интервьюирования работников под другим углом.

Недостатки описательной обратной связи

Описательная обратная связь содержит субъективную оценку происходящего работником: это частная история, описывающая конкретные неудачи и проблемы так, как их воспринимал и переживал отдельный человек. Недостаток такой обратной связи – это привязка к конкретной человеческой истории – рассказу, который может соответствовать, а может и не соответствовать правде. Это рассказ от первого лица, и, делая на его основе какие-либо заключения, HR-специалист рискует сбиться с курса при решении проблемы или вовсе не заметить её, оставить нерешённой. Хотя зачастую такие истории очень интересны, опираться на них при разработке бизнес-стратегии и плана слишком рискованно.

Аналитическая обратная связь основана на восприятии организации как единого целого, и с её помощью можно узнать, какие общие систематические меры нужны для улучшения корпоративной культуры или условий труда. Она содержит в себе все истории и позволяет выявить тенденции, развивающиеся в организации.

В отличие от жалоб и раздражённых замечаний отдельных работников, аналитическая обратная связь позволяет HR-специалисту собирать большие объёмы информации в одном месте, выявлять тренды (и даже делать это заблаговременно!). Он может заметить, что какие-то явления повторяются из раза в раз, и увидеть, где это происходит (подразделение, отдел, конкретное рабочее место, демографическая группа и т.д.) и затем решить проблему.

Если бы HR-специалист упомянутой компании решил, что сотрудница-фармацевт просто не годится для этой работы, или это – «тяжёлый случай», то более серьёзная проблема – а именно, что многие сотрудники не проходили должного обучения – осталась бы незамеченной и нерешённой.

Решение

Анкеты, заполненные уходящими сотрудниками, нельзя рассматривать вне контекста. Их следует воспринимать как кусочки пазла – карты, на которой указаны все источники текучки. Данные, полученные в ходе интервью при увольнении, можно анализировать, чтобы выявить проблемы, тренды, которые могут привести к текучке, и понять, какие действия можно предпринять для улучшения ситуации. Изучение анкет бывших сотрудников медкомпании показало, что многие из них уходили, чувствуя, что не достаточно обучены и потому не могут делать свою работу хорошо. Имея на руках эту информацию, специалисты обратились к высшему руководству с чёткими аргументами в пользу того, что программу обучения персонала пора менять.

В прошлом собирать аналитические данные на основе личных историй было довольно сложно. Например, приходилось хранить бумажные анкеты вех оставивших компанию сотрудников. В передовых предприятиях по результатам анкетирования составлялись таблицы, и их, в свою очередь, использовали для отслеживания трендов. Сегодня существуют сложные технологические системы, позволяющие работнику заполнять анкету онлайн, а эйчару – просматривать и анализировать все имеющиеся данные одновременно. Эти системы интервьюирования при увольнении позволяют организациям измерять численные показатели, выявлять тренды, а личные истории сотрудников использовать для прояснения проблемных ситуаций.

Рекомендации по переходу к аналитике

Организации, желающие получать от сотрудников аналитическую обратную связь, должны сосредоточиться на нескольких ключевых аспектах процесса интервьюирования уходящих сотрудников.

  1. Управлять процессом интервьюирования должен HR. Интервью при увольнении не следует поручать линейному менеджеру, чей сотрудник покидает компанию. Ему не назовут точных причин ухода. С автоматизированной системой сотрудники заполнят онлайн-анкету, а специалист по HR сможет анализировать результаты и выявлять тренды.
  2. Задавайте правильные вопросы. Количественные (численно измеряемые) вопросы следует сочетать с качественными (требующими развёрнутого ответа-размышления), ответы на которые можно анализировать, в том числе – для выявления трендов.
  3. Установите систему отслеживания результатов, позволяющую легко рассчитывать средние показатели. Небольшие компании с низким уровнем текучести кадров могут использовать простое решение вроде таблицы, а крупным предприятиям с рабочими местами, для которых характерна высокая степень текучести (например, кассиры, сотрудники колл-центров или сиделки), необходимо использовать автоматизированные системы интервьюирования.
  4. При сборе и изучении данных используйте последовательную методологию. Используйте внутрикорпоративные показатели для выявления участков, на которых показатели превышают среднее значение или падают ниже него. Чтобы определить преуспевающие подразделения или отделы, взгляните на участки с показателями выше среднего. Постарайтесь транслировать их успех на другие отделы. Чтобы выявить проблемные места, посмотрите на участки с показателями ниже среднего.
  5. HR должен уделить внимание собранным данным. Если на аналитические данные никто не смотрит – какой в них толк?

Медкомпании удалось решить проблему с текучкой благодаря аналитическому подходу. Для них это был действительно «вопрос жизни или смерти», но преобразование личных историй сотрудников в аналитические данные способно принести пользу любой компании. Этот подход соединяет в себе науку и искусство, и эйчарам предоставляется возможность найти их идеальную пропорцию.

 

Автор: Бет Н. Карвин (Beth N. Carvin) и Керри Мейн (Kerrie Main)
Перевод: Екатерина Заволокина, специально для HR-Journal.ru

X

Обратная связь

Введите ваше ФИО:
Введите контактный номер телефона:
 
X

Обратная связь

Введите ваше ФИО:
Введите ваш email:
Ваш вопрос: