блог

архив

статьи

архив

Как руководить представителями пяти разных поколений

Сейчас наступают времена, когда плечом к плечу будут работать представители пяти поколений. Но какими станут эти разновозрастные коллективы (счастливыми и продуктивными или же конфликтными и полными стресса), во многом зависит от вас — от их руководителя. Как найти подход к сотрудникам из разных поколений? Как мотивировать человека, который намного старше или моложе вас? И, наконец, как вы сможете воодушевить представителей различных возрастных групп делиться своими знаниями и опытом друг с другом?

Что говорят эксперты

По мере того как люди начинают дольше работать и дальше откладывать свой выход на пенсию, карьерные маршруты в организациях претерпевают все больше изменений. «Карьера управленца больше не выстраивается так, как раньше, — говорит Питер Каппелли, профессор менеджмента из Уортонской школы бизнеса и соавтор книги “Managing the Older Worker”. — Ситуация, когда младший управляет старшим, становится все более распространенной». Это может привести к неловкости и дискомфорту с обеих сторон. «Может возникнуть такое чувство: почему мной командует человек, у которого еще мало опыта? Или, с другой стороны, молодой человек может ощущать неуверенность и задаваться вопросом, как лучше поступать».

«Важно отдавать себе отчет в том, что конфликт поколений среди коллег есть и замалчивать его не надо. Его можно определить и как недостаток уважения к людям отличного от вас возраста, — говорит Джин Майстер, основатель и партнер Future Workplace, консалтингового агентства по кадрам и соавтора книги “The 2020 Workplace”. — Ваша задача — помочь своим подчиненным понять, что каждый из них обладает разным набором навыков и разными компетенциями, которые они привносят в общее дело», — говорит она. Вот как это сделать.

Не зацикливайтесь на различиях

Беби-бумер, озадаченный Facebook; миллениал, носящий вьетнамки в офисе; традиционалист (родившийся до 1946 года), который, кажется, никогда не уйдет на пенсию; человек из поколения X, который думает только о себе, а также представительница поколения 2020-х — родившаяся после 1997 года, которая, по всей видимости, намертво привязана к своему смартфону. Поколенческие стереотипы многочисленны, но, по мнению Каппелли, «они попросту неверны. Нет свидетельств о том, что 35-летние менеджеры сегодня хоть сколько-нибудь отличаются от 35-летних менеджеров прошлого поколения». Кроме того, ваша цель — помочь своей команде «мыслить шире навязываемых ярлыков».

«Возрастные группы по интересам — это пустая трата времени и сил», — добавляет он. Не стоит презюмировать, что с людьми определенной возрастной группы нужно обращаться определенным образом. «И не зацикливайтесь на различиях, ведя разговоры вроде «Мои ровесники понимают это так, и никак иначе». Или «Все беби-бумеры так поступают». «Все люди разные, — говорит Каппелли. — Изучите каждого человека в отдельности».

Выстраивайте отношения, основанные на сотрудничестве

Хотя сама необходимость управлять человеком намного старше вас может пугать, попробуйте обратиться к примеру из военной сферы. «В морской пехоте США обычное дело, когда 22-летнего лейтенанта ставят управлять 45-летними сержантами», — говорит Каппелли. «Идея в том, чтобы сделать этого человека своим партнером и включить его во все происходящее. При этом вы остаетесь главным и принимаете решения, но обязательно его выслушиваете». Подход, основанный на сотрудничестве, хорошо работает и с людьми в возрасте от 20 до 30 лет. «Они привыкли к дискуссиям и активному участию, именно так проходили их университетские годы», — замечает Каппелли. Облегчите своим сотрудникам переход от учебы к работе, поощряя обсуждение. «Совершенно необязательно следовать их советам, но помните о той среде, из которой они пришли», — напоминает он.

Изучите своих сотрудников

«Подобно тому, как вы исследуете новый товар или услугу, вам необходимо изучить демографическую карту своего текущего и будущего коллектива, чтобы понять, чего люди хотят от своей работы. Желания и потребности отличаются в зависимости от возраста», — говорит Майстер. Если ваша компания проводит ежегодный опрос о видении и ценностях, Майстер предлагает добавить к нему новый вопрос — например, о том, какой стиль коммуникации предпочитает человек или какую карьеру он планирует. Затем «используйте эту информацию для критического взгляда на свой персонал и стратегию развития бизнеса. Выясните, что важно для различных групп внутри коллектива. Что можно сделать, чтобы привлечь более молодых или более опытных сотрудников? Это дешевый и эффективный способ держать руку на пульсе карьерных маршрутов разных поколений», — говорит Майстер.

Находите возможности представителям разных поколений учиться друг у друга

Все чаще в компаниях встречаются программы «обратного, или взаимного менторства», которые связывают более молодых сотрудников с опытными управленцами для работы над конкретными бизнес-задачами, обычно касающимися современных технологий. «Молодой человек, выросший в эпоху интернета, обучает старшего возможностям социальных сетей, повышающим эффективность бизнеса», — говорит Майстер. Параллельно с этим более опытный сотрудник делится с молодым институциональными знаниями. Смешанные по возрасту команды — еще один способ продвигать взаимное менторство среди различных поколений. «Исследования показывают, что коллеги больше информации узнают друг у друга, чем из обучающих программ. Вот почему так важно создать культуру коучинга среди представителей разных возрастных групп», — рассуждает Майстер. «В разновозрастных командах менторские отношения развиваются более естественно, — добавляет Каппелли. — Старшие чаще оказываются в роли наставника и помогают младшим». В то же время молодым легче принять совет от более опытного сотрудника, с которым не конкурируют, чем от того, с кем они на равных в данный момент», — говорит он.

Принимайте во внимание жизненный путь сотрудников

Когда дело доходит до мотивации и поощрения членов коллектива, которые намного старше или моложе вас, полезно размышлять антропологически. «Задумайтесь о том, на каком жизненном этапе они находятся и каковы их нужды», — говорит Майстер. «Те, кто помоложе, например, обычно не обременены внешними обязательствами; поэтому на работе их привлекают новый опыт и возможности. С другой стороны, у сотрудников в возрасте от 30 до 50 лет часто есть дети и многочисленные кредиты, они нуждаются в гибкости наряду с “деньгами и продвижением”», — говорит Каппелли. «Люди на склоне карьеры, наверное, не настолько заинтересованы в обучении, но хотят интересной работы и баланса между офисной и личной жизнью, — пишет он. — Понимание характеристик этих предсказуемых жизненных этапов поможет вам увидеть, как лучше распределить задания, а также эффективнее управлять командой и мотивировать ее».

Принципы, которые необходимо запомнить

Что делать

  • Экспериментируйте с разновозрастными командами и программами «обратного» менторства, которые позволяют старшим и более опытным членам коллектива общаться с более молодыми, учась у них.
  • Разработайте планы поощрений, отражающие жизненные этапы, на которых находятся ваши подчиненные.
  • Проводите регулярные опросы персонала, чтобы держать руку на пульсе нужд и потребностей своих людей.

Чего не делать

  • Не трудитесь создавать группы по интересам для разных поколений — обычно они лишь поощряют стереотипное мышление.
  • Не будьте недоступным руководителем — наоборот, выстраивайте партнерские отношения с представителями разных поколений и поощряйте их делиться своими мнениями.
  • Не утверждайте, что вы уже все знаете о том, как мотивировать сотрудников, которые старше или младше вас — спросите их, чего они хотят от профессиональной жизни.

Пример№1: используйте знания молодых сотрудников

Рон Гэрроу, директор по персоналу в MasterCard, отнюдь не боится новых технологий, но с готовностью признает, что мир соцсетей не был для него вполне понятным — по крайней мере, поначалу. «Я осознавал, что мне следует научиться тому, как жить в этом новом мире», — говорит Рон, которому 51 год.

Поэтому он вызвался принять участие в программе взаимного менторства, проходящей в одной из внутренних групп MasterCard. Она соединяет молодых сотрудников со старшими коллегами для совершенствования работы над техническими навыками. Рону назначили коуча, Ребекку Кауфман — 24-летнего активного пользователя соцсетей, которая научила его, как применять Twitter и LinkedIn. «Ребекка сформировала у меня представление о том, как действовать в виртуальном социальном пространстве, — говорит Рон. — Теперь я каждый день выделяю время на то, чтобы войти в LinkedIn. Я лучше осознал важность соцсетей».

Работа с Ребеккой также помогла Рону лучше понять миллениалов и как потребителей, и как персонал будущего — очень важное открытие, если принимать во внимание перемены в отрасли, в которой работает MasterCard. «Это новое поколение определяет будущее в смысле покупательских привычек: они не пользуются наличными для покупок, они применяют электронные платежные средства. В результате у нас в MasterCard меняются рабочие задачи». Ребекка также выиграла от общения: Рон дает ей профессиональные советы и помогает улучшить навыки живого общения.

Сегодня сотни сотрудников MasterCard принимают участие в этой программе, которой можно воспользоваться в пяти офисах. «Это заразно — люди поднимают руку и говорят: «Дайте мне ментора». «На самом деле главное — не бояться открыться», — замечает Рон.

Пример№2: мотивируйте людей, исходя из их реальных потребностей

Крис Снайдер — основатель и гендиректор Vox Mobile, компании по управлению мобильными технологиями из Кливленда, штат Огайо, предлагает своим 130 сотрудникам настоящее «ассорти» из льгот, вознаграждений и интересных рабочих задач. «Я воспринимаю своих подчиненных как собрание разных характеров, — говорит Крис, которому 42 года. — У каждого свои потребности, мы не можем всех стричь под одну гребенку».

Большинство продавцов в Vox Mobile — около 85% — только что закончили учебу и работают на своем первом или втором месте. А команда управленцев состоит из людей от 30 до 50 лет. Чтобы идти навстречу этим двум возрастным группам, он разработал разные варианты поощрений для своих сотрудников.

«Я заметил, что у разных групп разная мотивация, и поэтому им нужны разные стимулы, — говорит он. — Здесь нет догм, но в общем и целом мои сотрудники из поколения Y хотят, чтобы было что написать в их профиле в LinkedIn, они любят штуки с нашей символикой и спонсированные компанией вечеринки (они более общительны и не хотят идти домой сразу после работы). А поколение X не волнуют рюкзаки с нашим логотипом. Их привлекает хороший пенсионный план и медицинская страховка».

«Пакеты поощрений, скорее всего, будут меняться по мере изменения демографической карты сотрудников», — говорит Крис. «По мере роста и развития компании наш кадровый состав тоже будет меняться, — заявляет Крис. — Мы будем отслеживать эти изменения и экспериментировать с новыми методами стимулирования персонала».

 

Источник: «HBR — Россия»

X

Обратная связь

Введите ваше ФИО:
Введите контактный номер телефона:
 
X

Обратная связь

Введите ваше ФИО:
Введите ваш email:
Ваш вопрос: