блог

архив

статьи

архив

4 шага на пути к культуре открытости

Если руководитель хочет создать в компании культуру открытости, чтобы сотрудники свободно высказывались и критиковали друг друга, то обычно он подает личный пример, внимательно выслушивая подчиненных. Это правильный подход, но этого мало. Каждый член коллектива должен понять, что вы действительно поощряете обсуждение непростых проблем.

Приведу в пример экс-президента крупной компании, работавшей в сфере ВПК (я назову его Фил). Среди 13 000 сотрудников ни один не принял заявления Фила всерьез, когда тот заговорил о том, что нужно поощрять атмосферу искренности и открытости в коллективе. Да и как они могли в это поверить? Штаб Фила, его манера руководить и даже его внешность — все это никак не соответствовало «новому курсу».

Во-первых, штаб. Ближайшие помощники Фила на протяжении ряда лет искусно блокировали любую попытку что-то изменить в корпоративной культуре компании. Прекрасно задуманные реформы неизбежно проваливались. Почему же на этот раз что-то должно было пойти по другим рельсам? Во-вторых, в прошлом Фил отнюдь не отличался демократизмом. Он придерживался командного стиля управления, все контролировал, а диалогом считал монологический «брифинг», проводимый раз в месяц со своими «уполномоченными». И, наконец, крупная фигура Фила, его повелительный тон — властные нотки звучали, даже когда Фил всего лишь просил передать соль в столовой, — также противоречили самой идее «демократии».

Но была поставлена неотложная задача: радикально улучшить качество продукции и сократить расходы предприятия, которое вот уже 60 лет собирало боевые самолеты для Армии США. И Фил понимал, что в условиях жесткой дисциплинарной культуры на воплощение революционных идей рассчитывать не приходится. Поэтому он постарался вовлечь своих подчиненных в процесс — и за считанные месяцы сумел-таки преобразить корпоративную культуру компании.

Как и многие другие руководители, Фил начал с того, что стал прислушиваться к подчиненным. Но это нисколько не помогало. Под конец очередного брифинга, который он проводил, ни на дюйм не отклонившись от собственноручно начертанного сценария, Фил провозгласил: «Я готов ответить на любые вопросы. Кто первый?» Он оглядел аудиторию в поисках взметнувшихся рук. Ни одной. Тридцать мучительных секунд спустя он уже молился о том, чтоб хоть кто-нибудь пошевельнулся и проявил хотя бы малейший признак интереса. Не дождался.

Кое-кто на его месте обвинил бы в равнодушии самих участников этого брифинга, но Фил сообразил, что люди просто не чувствовали себя в комфортно и в безопасности. Он внезапно предложил им совершенно непривычную модель поведения. Нет ничего удивительного в том, что они попросту испугались.

Как опытный инженер, Фил логически вник в новую задачу и понял: нужно убедить сотрудников в том, что на оборонном заводе можно, не страшась, говорить обо всем. На тот момент его подчиненные, исходя из многолетнего печального опыта, опасались затрагивать множество вопросов: подобного рода инициатива была, как они знали, наказуема. Филу и его команде пришлось задуматься над тем, как рассеять эти страхи. Требовались более серьезные меры, в не просто брифинги. Фил разработал план из четырех шагов.

  1. Публичная похвала. Фил организовал сайт, на котором предложил задавать вопросы, а затем публично хвалил тех, кто участвовал в его работе. Казалось бы, мелочь, но для этой компании появление в еженедельной корпоративной газете колонки «Вопрос президенту» было дерзким новаторством. Фил просил передавать ему самые нелицеприятные и часто задаваемые вопросы, и он сам отвечал на них. Фил тщательно подбирал слова, выражая благожелательное отношение к тем, кто поднимал ту или иную проблему, и подчеркивал, что искренне разделяет их тревоги. Сотрудники обратили на это внимание. Они увидели, что возражения уже не караются в дисциплинарном порядке. Вопросы можно было задавать и анонимно, однако постепенно они стали чаще ставить свою подпись, а Фил хвалил их в той же газете за откровенность. Публичная похвала оказывала даже большее влияние на тех, кто ее слышал, чем на того, кого непосредственно хвалили.
  2. Стимулируйте дискуссию. Фил назначил регулярные встречи с группами людей, выражавших в его компании «общественное мнение». Он просил задавать самые острые вопросы. Но одну проблему никто так и не решался затронуть: последствия широкомасштабной реорганизации, проведенной Филом двумя годами раньше. Тогда Фил сам подтолкнул разговор в нужном направлении. На одной из встреч он спросил: «Как вы относитесь к той структуре — интегрированной производственной команде — которую мы внедрили два года назад? Уверен, есть серьезные нарекания. С какими препятствиями вы столкнулись? Что не работает?» Когда подчиненные боятся говорить, руководитель может показать им пример, сам высказав неприятную истину. Произнеся то, что казалось немыслимым, Фил создал атмосферу безопасности. И плотина рухнула. В следующие полтора часа участники встречи наперебой перечисляли изъяны новой структуры. Фил выслушал критику, согласился с ней и попросил выдвигать встречные предложения и обсуждать, что можно и нужно исправить. Самое главное: влиятельные неформальные лидеры после этой встречи сообщили всем, что Фил действительно открыт для критики и предложений.
  3. Руководить, обучая. Фил не ограничился тем, что подал пример открытости — он занялся обучением своих подчиненных. Он сам и члены его команды проводили часовые семинары, посвященные тому, что мы с коллегами называем «ключевым разговорам»: как снимать напряжение, как высказываться откровенно, но не провоцируя негативную реакцию, как добиться взаимопонимания и так далее. Приобретая эти новые навыки, сотрудники начинали высказываться с большей уверенностью. Взявшись лично обучать своих подчиненных, Фил еще раз продемонстрировал преданность выбранному курсу.
  4. Пожертвовать самолюбием. Всем запомнился день, когда Фил заявил большой группе рядовых менеджеров: «Говорят, что ко мне не подступишься. Не знаю, что это значит. Буду рад услышать от вас конкретные замечания, если кто-то готов с ними выступить». Все с ужасом уставились на единственного смельчака, Терри, который бойко вскинул руку: «Рад помочь, Фил». Они побеседовали с глазу на глаз, Терри дал Филу личные советы, но Филу хватило духу огласить тезисы этого разговора для всех: он пожертвовал самолюбием, чтобы показать, как высоко он ценит искренность, чтобы сотрудники поняли: можно и нужно критиковать, это неопасно.

Последние два года мы с коллегами подсчитывали, как часто сотрудники этой компании идут на рискованные разговоры с равными по должности членами коллектива, с подчиненными или с начальством. В первые месяцы начатой Филом кампании частота таких разговоров заметно увеличилась и продолжала расти по экспоненте. Так, на 15% выросло число тех, кто отвечал, что не боится доносить дурные новости до тех, кто «наверху», — и это был существенный прогресс.

Да, слушать надо. Но надо также говорить самому, формулировать позитивную цель и новые правила игры, чтобы люди почувствовали себя уверенно.

 

 

Источник: «HBR — Россия».

X

Обратная связь

Введите ваше ФИО:
Введите контактный номер телефона:
 
X

Обратная связь

Введите ваше ФИО:
Введите ваш email:
Ваш вопрос: